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系列报道:华菱为国企发展树立标杆
来源:湖南新闻网 作者: 发布时间:2017年04月18日 16:27

  编者按:本网从今天起,连续刊发来自湖南华菱钢铁集团的报道。

  钢铁行业属于典型的周期性行业,华菱是处于完全市场竞争中的企业。近年来,由于市场因素,华菱经历了经济下行、行业产能严重过剩、产品价格深度下调的困难局面。但面对困难,华菱集团认真落实中央和湖南省委、省政府的要求,全力推进供给侧结构性改革,积极探索钢铁企业转型发展的新路径和新动力,措施得力,成绩显著。当前,钢铁行业步入健康发展的窗口期,华菱集团进一步深化对自身在湖南经济发展中的定位的认识,实施三年振兴计划,向着发展新高度奋进,为国企的发展树立了新的标杆。

  华菱集团的标杆作用体现在哪些方面?

  首先体现在充分发挥党的领导核心和政治核心作用,把方向、管大局、保落实。重大事项,党委筹工委集体决策,改革到哪,思想政治工作就跟进到哪,党的建设全覆盖,党政共种“责任田”,党员领导干部以身作则,发挥榜样和带头作用;

  其次体现在敢于正视困难,有大局和担当意识。作为湖南省属国企的领头羊,华菱不回避困难,敢于担责,加速推进资产结构、产品结构、产业机构和内部组织结构、商业模式的转型升级,保证了企业的良性发展;

  第三体现在坚定做强做优做大的信心,实现全面提质增效。以项目制推进主业挖潜创效,以资产重组降低资产负债,以营销模式创新快速响应市场,以加快多元产业发展提升钢铁全产业链竞争力,企业盈利能力全面增强,今年1-3月实现利润7.24亿元;

  第四体现在做强主业、努力增强核心竞争力。坚持“做精做强,区域领先”战略,持续推进精益生产、销研产一体化攻关和营销服务三大体系建设;坚持以市场与客户需求为导向,加快技术、产品创新,主动对接高端市场,产品市场竞争力显著提升:在造船和海工用钢、机械和桥梁用钢等领域打造了多个“隐形冠军”;

  第五体现在改革攻坚,着力增强企业发展的活力和竞争力。深化三项制度改革,分离移交社会职能,优化公司治理结构,内部活力充分激发,运营效率显著提升;

  第六体现在坚持用先进的企业文化凝心聚力。从制度建设层面倡导以“奋斗者为本”的核心价值观,积极营造奋斗争先的干事创业氛围,企业上下人心思变,人心思进。

  在艰难摸索与前行中,华菱重新迸发出新的力量,呈现出一派豁然生动的新气象。

  湖南的发展、创新和开放需要有更多象华菱集团这样的国有企业来发挥引领作用。华菱的实践证明,只要坚定不移地贯彻落实中央和省委、省政府关于促经济、稳增长的政策措施,增强发展信心,以市场为导向,以效益为中心,采取科学有效的措施,深化改革发展,以“抓铁有痕”的精神“撸起袖子加油干”,就能实现自身的良性发展,为做强做优做大国有企业提供保证。

 

 

创效+创新+创造,重塑企业竞争实力

——来自华菱集团的报道之一

  湖南新闻网长沙4月18日电 华菱集团是湖南省最大的国有企业,全国十大钢铁企业之一,具备年产2200万吨粗钢生产能力,钢材产品包括宽厚板、冷热轧薄板、无缝钢管和线棒材。

  华菱集团在钢铁行业内一直是比较新锐的形象,敢于”吃螃蟹“。2005年转让上市公司华菱钢铁36.67%国有股权给世界第一大钢铁集团安赛乐米塔尔,成为A股市场首次引入外资股东的钢铁公司;2009年收购澳大利亚第3大矿业公司FMG17.34%的股权,成为其第二大股东,入选中国五大经典投资案例。

  当前,随着去产能的深入推进,钢材市场供大于求的矛盾得到一定缓解,钢铁行业步入健康发展的窗口期,也赶上了国家振兴实体经济的机遇期。用湖南省委常委、省国资委党委书记胡衡华的话说:“华菱有很好的管理团队、装备先进,产品有竞争力,有区域优势,技术创新有比较多的积累,还有一批管理和技术的人才优势,湖南的发展、创新和开放需要有华菱这样的国有企业来推动和支持。”

  带有这样一种新锐气质的华菱集团会怎样去把握发展路径呢?

  全面创效,提升企业盈利能力

  企业创效才是硬道理。抓住机遇,提升赢利水平,这是2017年华菱集团的头等大事。

  “现在公司上下都在为实施“三年振兴计划”而努力,“计划”每年都设定了一个赢利目标,很有挑战性。这既是为了贯彻落实中央关于坚定不移地做强做优做大国有企业的一系列决策部署和指示精神,也是要紧紧抓住当前国企改革发展环境发生积极变化的有利时机,加快实现产业升级与转型发展目标。” 华菱集团副总经理阳向宏告诉记者。

  “湘钢今年头两个月创下近十年来同期盈利的最好水平”、“华菱涟钢冷轧板厂1-2月冷轧品种钢创效1.2亿元,创下该厂历史最好水平”、“衡钢720分厂今年2月份产量创下机组投产以来最高纪录”、与这些消息对应的是“涟钢的领导把行军床都搬到办公室了,肖总说了,任务不过夜,要对自己狠一点。”、“湘钢必须以周保旬,以旬保月、以月保年,步步为营,稳打稳扎,要把不可能变成可能。”华菱湘钢总经理曹志强要求对目标严防死守、“衡钢按照计划设立了25个公司级项目及75个子项目,并以项目卡片形式加强跟踪督查,动真格的”。记者在华菱集团采访时刻能感受到“计划”带来的改变。

  在华菱,几乎每个办公室的墙上都张贴着“三年振兴计划责任分工表”。据悉,华菱集团从上至下已经把3年振兴计划进行了层层分解。集团高层与省国资委、各子公司班子成员与集团、各子公司又围绕产量与效益两大关键点进行聚焦,将指标细化到主体厂和主管部门,层层签订责任状,人人头上有指标,并实行“强激励、硬约束”,对未完成年度计划任务70%的,直接予以免职。今年2月份以来,华菱涟钢就对一炼轧厂、210转炉厂、采购部、炼铁厂四家单位因为工作不到位,突破公司保铁的红线和底线,开出三张共50万元的罚款单。

  除了提升主业运营效率,华菱集团还着力在降低资产负债率上下功夫,以降低财务成本,提高盈利能力。华菱集团旗下子公司华菱钢铁在2016年实施了重大资产重组,目前已获得了证监会的批文并正在办理资产交割。按照重组方案,重组完成后,华菱集团将把握机遇做精做强钢铁主业,调整负债结构,降低资产负债率。同时,据记者了解,华菱集团目前正与有关商业银行就市场化债转股进行商谈并有所进展,如若债转股成功,将进一步帮助华菱降低企业杠杆率,使集团的资产负债率降至65%左右。

  盘活各类资源创效也大有可为。据华菱集团战略发展部负责人介绍,一方面将对集团闲置资产或非战略意义资产制定系统的处置方案,有效盘活利用;另一方面对集团产业板块进行梳理和归并重组,提高钢铁全产业链竞争力和融入当地城市发展的产业。2016年,华菱集团物流、金融、贸易等多元产业板块全年实现营业收占集团公司总收入比例提升至36.59 %。今年1-2月份,多元产业板块实现利润3.38亿元。

  当前,华菱还正在全力推动 “三供一业”(供水、供电、供气、物业管理)分离移交,分离企业办社会职能。湘钢已完成水电分离改造移交,涟钢、衡钢正按计划推动。据不完全统计,社会职能移交后,每年可减轻企业负担3.1亿元左右。

  加快创新  提升对接市场的能力

  从技术创新、产品创新、商业模式创新协同推进企业创新,在当前消费需求升级的过程中争取更多的客户和市场,是华菱集团在供给侧结构改革过程中着力做的“加法”。

  近期,央视热播《超级工程》,华菱也藉此提升了很多的知名度,因为诸如港珠澳大桥、俄罗斯亚马尔工程、上海中心大厦、超级LNG船等超级工程上都有华菱产品的应用。这些超级工程每个都自有高度和难度,对于材料供应商的要求非常严苛。例如亚马尔项目要求钢板在零下50度的低温下的冲击韧性要非常好,在极度低温下使用、切割都不会变形和裂缝。神华宁煤煤制油示范项目“神宁炉“上使用的高端压力容器钢,要求抗酸、抗腐蚀、抗低温冲击,产品合格检测项达64项,并且一经采用就要保证设备终生正常使用。

  下游用户的需求升级对上游供应商来说就意味着产品和技术都要同步升级,华菱集团把销研产一体化、营销服务体系建设和精益生产一起作为集团三大体系建设,深耕行业,面向国内外高端市场和客户需求进行技术创新和产品研发,针对降本提质增量的难点展开技术攻关。如华菱湘钢研发的止裂钢板EH40/EH47主要用于大型集装箱船的主甲板、舷顶列板、舱口围板等关键部位,是目前船用结构钢板的最高级别。华菱衡钢X100Q海洋工程用管目前国内还是独家生产;华菱涟钢在210-2250生产线稳定生产3mm和4mm规格的极限规格耐磨钢,实现最薄规格磨耐钢在国内生产的突破等。今年华菱集团构建了几十个销研产项目,1—2月实现重点品种钢销量93.2万吨。

  在商业模式创新上,华菱集团是业内比较早提出向“互联网+钢铁”转型发展的企业。目前,华菱集团各子公司内部已建成了以MES(制造执行系统)为核心的生产制造和以ERP(企业资源计划)为核心的业务管理信息系统,形成了以市场需求为导向、按订单组织生产的产销衔接体系。华菱目前正在积极探索利用自身拥有的电子商务公司、综合型物流集团以及商业保理公司等资源将电子商务、物流仓储、供应链金融等有机结合,以快速响应客户个性化需求,推动营销服务模式创新,形成具有自身特色的竞争优势。

  华菱集团还全面推行项目制管理,为大众创新搭建平台,增强内部活力和竞争力。目前,集团上下确立的跨部门、跨单位、跨层级的攻关项目有5000来个,这些项目一部分是根据战略目标分解的,还有很多是全员发动,群策群力提出来的。

  开拓创造,提升客户和自身价值

  “做为客户创造价值的综合产品服务商”是华菱的经营理念。如何为客户创造价值?“就是提供包括定制化研发、智能化制造和个性化服务等在内的整体解决方案,与客户形成供应链上的共生共赢关系。” 华菱集团战略发展部负责人说。

  据悉,华菱在能源和油气用钢领域的国内市场占有率超过20%,在造船和海工用钢的国内市场占有率达25%,华菱安赛乐米塔尔汽车板公司(以下简称“VAMA”)生产的带铝硅涂层热成型用钢Usibor®1500市场占有率处于领先地位。领先的背后是为客户提供的极致服务。比如,船企传统的采购模式是待钢板被运回后再根据船体不同段位的需求对其进行分选、切割、堆存、组配,这经常会出现因某一段位缺少其中某个规格的钢板而拖延造船工期的情况,一些早已交货的钢板也会闲置数月,这就造成船企原料库存积压、造船效率低、周期延长,同时不利于船企资金周转。瞄准船企这一“痛点”,华菱湘钢按船企生产制造需要实现分段集结配送交付,以某客户一个月近4000吨订货为例,总共涉及近60个分段,其中4个分段涉及热处理厚板合同,涉及4个钢种,这需要钢厂对炼钢、轧制、中间工序、船检、仓储、补单、集结装船全流程整合优化,并按交货期进行全程时限管理。对钢厂来说是增加了很多工作量和工作难度,但为船企降低了库存、加快资金周转,同时避免了传统模式因尾量缺失而造成的生产延误。

  “按照船板分段配送生产的模式,今后还可以向结构、桥梁、工程机械等领域开展同样的按用户生产、制造需要配送交付、‘零缺陷’交付、全规格全品种配套服务的定制配送服务。“湘钢宽厚板厂员工对记者说。

  VAMA采用的“S-in motion”高强度、轻量化汽车用钢解决方案,可使最新的乘用车白车身重量下降30%,汽车全寿命周期减少排放19 %。

  面对客户的个性化需求,从产品研发到计划排产,从生产组织到订单兑现,从产品外发到技术服务,提供全流程贴身细心的保姆式服务,在为客户创造价值的同时,公司也在不断提升核心竞争力。

  华菱也创造了奋斗拼搏的氛围。记者在采访过程中感觉到企业的风貌气质在改变,员工的精神面貌在改变。华菱集团倡导“以奋斗者为本”的核心价值观,尤其要求干部要有全力以赴的奋斗精神,以身作则,发挥榜样效应。在激励模式上也作出相应的改进和尝试,使员工收入与劳动贡献、工作效率紧密挂钩,让奋斗者得实惠。2016年,华菱集团不同效益责任主体之间的绩效薪酬差距达6倍;职工收入与绩效挂钩,同类型、同岗位的员工,与业绩挂钩部分的收入差距可达40%。文化和制度让力量凝聚,人心思变,人心思进。

  华菱更大的目标是要创造一个高度。通过这一轮振兴发展和提质增效,华菱集团的目标是到2019年要实现销售收入1400亿元,实现利润总额超50亿元,最终将华菱集团建设成为钢铁主业竞争优势突出、多元产业协同发展的大型国有产业投资控股集团,初步具备冲击世界500强的条件。

 

  深化改革 让企业发展“活”起来

  ——来自华菱集团的报道之

  湖南新闻网长沙4月19日电  4月1日,华菱集团召开董事会,通过了《华菱集团职业经理人改革方案》,将实施职业经理人改革,对现有集团公司高管成员按照“自愿参与市场化改革,同步配套激励约束”的原则,将身份转换为市场化选聘的职业经理人,建立市场化的薪酬结构和绩效评价制度。这是华菱集团深化内部改革的又一重要举措。近年来,通过不断深化改革,企业内部发生了脱胎换骨的变化。

  三项制度改革 激活内生动力

  “干不好就要丢‘帽子’,现在实打实都兑现,去年年底公司就有3名综合考核排名末尾和1名连续两年排名靠后的中管干部被免职。”华菱湘钢一位员工这样告诉记者。

  干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减——这三句话,概述了国有企业用人、用工、薪酬“三项制度改革”的核心目标。也是国企改革一块难啃的“硬骨头”。近三年来,华菱集团坚持市场、绩效导向,按照“先班子后个人、先中高层领导后一般管理人员、先机关后基层”的原则, 深入持续推进三项制度改革,盘活“最有活力的资产”,激活企业内生动力。

  抓住“关键的少数”,树立能者上、庸者下的用人导向。集团先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》、《集团总部中层管理人员管理办法》等制度,同时指导各子公司制定相应层面的改革政策,从领导人员入手,以上率下,推动用人制度改革。建立了以经理人任期评价、年度评价和重大事件评估相结合的考评制度,打破高管“保险箱”、“铁交椅”观念。对中层干部严格实施业绩考核与尾数淘汰,2016年,集团和主体子公司班子成员精减17.5%,中层管理人员精简超过20%。坚持在实战中考察干部,赛马不相马,华菱把项目作为干部“赛马场”,围绕集团扭亏脱困、转型发展工作,坚持按项目制推进,让各级干部在项目中锻炼成长,干出业绩。

  “改革的成效不是看企业减了多少人,而是要看提高了多少劳动生产率,带来多少效益。”华菱集团副总经理赵建辉对记者说。华菱多管齐下、多措并举,开展用人制度改革。一方面建立并实行以试用期评价、合同到期评价、年度绩效评价为主要形式的员工能进能出的劳动制度,把真正有能力、愿意与企业共同奋斗的奋斗者留下来,让不能适应岗位工作的人员合规退出,并配套实施员工内部退养、协议离岗、鼓励创业等措施妥善安置;一方面实行竞聘上岗并以“定岗、定编、定员”为基础,规范岗位设置,严格控制用工总量,同时通过优化组织机构,实现员工队伍精干高效。2016年,华菱总部、“三钢”均完成内部组织机构优化精简,精简幅度最高的达到50%,基层管理和一般管理人员精减千人以上。2015以来,集团共精简岗位用工1万多人,2016年华菱集团劳动生产率较上年提升30%。到今年底,集团钢铁主业用工总量将控制在2万人左右,劳动生产率将接近钢铁行业前十的劳动生产率水平。

  与此同时,华菱把加快智能化制造作为持续深入优化人力资源的重要途径,今年将加快创建 2-3个省级以上智能制造示范产线、车间。如湘钢宽厚板厂水站的智能化改造,人员精简一半左右,还使每吨材的电能消耗下降了将近3个千瓦时。

  在分配制度上,华菱出台了实施分层分类差异化薪酬考评体系。上到公司领导,下到一线员工,实行全员薪酬与公司效益直接挂钩。2016年,“三钢”领导班子成员改年薪制为月工资制,根据效益按月累计评价兑现,当年钢厂之间班子成员的薪酬差距达6倍。“这个月可以拿多少钱?按什么制度来分配?我想多拿钱,有哪些途径可以提高收入?干多与干少是否一样?这些问题我们不需要问分厂领导,员工自己心里算得清。”华菱湘钢高线厂的员工告诉记者。在高线厂同岗位不同绩效的员工,收入差距可以达到60%。该厂通过岗位互通、互学,培养员工一专多能、一人多岗,目前专1个岗位、会其他2个岗位的员工已经达到36%。“虽然工作量大了,但是员工收入增加了,每月兑现200-300元的奖励,还能多掌握了几项技能,大家工作的积极性很高,整个队伍激活了。”该厂负责人介绍说。

  社会职能分离 减轻负担盘活资产

  华菱集团有员工近4万人,“三钢”都是建厂58年的老企业,由于历史原因承担下来的诸多社会职能,已经成为沉重的历史包袱,严重的制约拖累企业发展。社会职能分离移交改革既是华菱生存发展的必然选择,也是中央和省委省政府对国有企业深化改革的要求部署。

  从2014年启动至今,在湖南省委省政府的高度关注和支持指导下,华菱集团社会职能分离移交改革已跨越重重障碍,进入最后攻坚阶段。2016年 6 月份、9 月份华菱湘钢供水、供电分离改造分别提前顺利完工,圆满完成了省委书记杜家毫交办的“剥离企业办社会职能在湘钢先行探索开展试点”的艰巨任务,并创造了在全省可复制可推广的“湖南样本”。

  目前,华菱涟钢、华菱衡钢的改革工作正快速有序推进,供水、供电移交都将在今年内完成。随着今年4月1日衡钢医院移交,“三钢”职工医院也全部完成移交任务。到2017年年底,华菱集团“三供一业” 全部移交完成,公司将每年减少支出3.1亿元。

  在加速推进“三供一业”分离移交的同时,华菱后勤服务系统转机制、闯市场的改革也在不断深化。

  今年春节前,湘钢商务公司“放心”系列、涟钢双菱公司“琴山”系列食品、农产品在集团总部举办一场年货展销会,短短三个小时,销售额达到10万元。据了解,这些原来只在厂内按计划生产供应的产品,已经走入市场,成为当地的热销商品。2016年,湘钢“放心”产品年销售收入近200万元,涟钢“琴山”产品销售额达150万元。

  2015年10月底,华菱湘钢原生活服务中心率先改制为湘钢商务有限公司,正式开始市场化运作。在发展传统产业的同时,该公司紧扣现代城市服务业的发展需求,不断创新培育产业项目,目前已构建餐饮娱乐、物业管理、园林绿化、食品加工、幼儿教育、资产经营、商业贸易、体育运动、文化传媒等多元产业发展格局。涟钢双菱实业公司正在积极对接娄底市相关单位,开发合作城市生活服务项目。

  由企业后勤服务向城市综合服务商转型。伴随着公司改制改革一路走来,湘钢商务公司一位员工对记者坦言:“以前只想傍着企业图个安稳,害怕走出来,跨出一步后才发现外面的天地宽得很,现在大伙创业干劲十足。”曾经忐忑的她,现在有了信心和底气。

  两个优化 让公司治理更灵活高效

  4月1日,华菱集团召开第二届董事会第十三次会议,会上有一项议案暂缓表决,没有通过。这是集团董事会引入外部董事后出现的新气象,决策更科学、严谨。据悉,外部董事履职一年多来,充分发挥了“经营上的老师,决策上的专家,沟通上的桥梁”作用。集团总体决策能力和战略把控能力进一步提升。

  2016年,华菱集团在湖南省国有企业率先实施规范董事会建设试点改革,引进外部董事,完善各专业委员会,建立外部董事占多数的集团董事会。同时,集团积极推进子公司进行董事会改革及混合所有制改革与经营者、员工持股试点,优化多元产业公司治理,提升公司经营效率。华菱子公司欣港集团董事会引进3名外部董事,建立了外部董事占多数的董事会结构。华菱资源、华菱节能环保等子公司混合所有制改革正在积极推进中。

  华菱还持续优化集团管控,构建战略支撑平台。导入并实施战略闭环管理,强化以战略管控为核心的价值型总部建设。同时按照 “三级法人、两级管控”的组织架构设计,精简管理层级,缩短管理链条。计划到2018年,集团法人层级压缩到3级,管理层级压缩到2级;集团法人单位整合到50家以内。目前,华菱集团已启动了产业梳理、资产优化项目,对集团各类业务、资产进行分析论证和全面梳理,制定系统的调整优化方案,盘活各类资产资源,提升资本运营效率。

 

  让现场与市场对接,打造更多“隐形冠军”

  ——来自华菱集团的报道之三

  湖南新闻网长沙4月20日电  3月初,华菱湘钢与某高端客户签下1900多吨的风电用钢合同,同时与中国交通建设股份有限公司签订战略合作协议,与此同时,5米宽厚板车间里为北京新机场等重点工程生产的高级别建筑结构用钢正在紧锣密鼓地抓紧生产。为重大项目、高端客户提供高精尖的产品,这是华菱制造的一个缩影。

  作为中国十大钢铁集团之一,华菱集团凭借先进的工艺装备和技术以及为客户创造价值的理念力求把先进制造打造为自己闪亮的名片。目前华菱集团在在能源、油气、造船、海工、汽车、军工、机械、建筑等用钢领域的细分市场建立了较高的技术门槛,打造出多个“隐形冠军”。

  发现市场:争当优势“供给侧”

  若以产能而论,湖南不是钢铁大省,自身也没有资源、地域和成本优势,但2000万吨产能都是先进产能:华菱湘钢是全球最大的宽厚板制造基地,华菱涟钢拥有世界先进水平的薄板坯连铸连轧生产线(CSP)以及配套的冷连轧和涂镀加工生产线,华菱衡钢在无缝钢管行业制造实力全球排名第五、中国第二,华菱安赛乐米塔尔汽车板公司(简称VAMA)是中国少数能提供全系列汽车用钢产品的企业,独家生产USIBOR®1500, Ductibor®500等高端产品。华菱各子公司的合理分工和专业化生产能力为先进制造打下了坚实基础。华菱钢铁集团把提升产品档次、质量和服务,做精做强细分市场作为供给侧改革的主要方向。

  随着中国制造2025的推进,高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、节能与新能源汽车等重点领域都在加快发展,下游用户的需求升级对上游供应商来说就意味着产品和技术都要同步升级。华菱在能源化工、工程机械、桥梁与高层建筑、船舶与海洋工程、高端汽车用钢等领域也不断拓展和创新。

  华菱湘钢在供给侧结构性调整引导下,发挥技术装备优势,向桥梁钢生产发力,拥有包括顶尖级别Q500qE的全系列桥梁钢板的制造能力,跻身国内钢厂桥梁钢领域第一梯队。湘钢副总经理李建宇告诉记者,他们眼下拿到手里的桥梁订单总共有10多座。

  华菱涟钢针对改装车企业的需求,研发薄规格高强耐磨钢,降低车辆重量,提高车厢使用寿命。目前,涟钢已经和国内三大改装车生产企业建立良好的合作关系,薄规格高强耐磨钢用量占行业总量的60%以上。

  华菱衡钢在国内率先研发出HSM系列高强度起重机臂架管,结束了我国不能生产高强度起重机臂架管的历史,2016年的市场占有率达到80%以上。

  VAMA专注于高端汽车板市场,形成150万吨/年高端汽车板产品产能, VAMA的Usibor®1500等新钢种强度比传统的钢种高出三倍,这意味着汽车自重减轻30%,燃料油效率大幅提升,碳排放相对减少。

  对接市场:以IPD推进销研产一体化

  现场的制造优势并不等同于市场的竞争优势。如何把产品有效转换成商品从而实现价值?“我们的策略是销研产一体化,就是以客户为中心,以销售为龙头,将企业生产、销售、科研等资源有效地结合起来,开发符合市场需求的产品,从而增强企业产品的市场竞争力。”华菱集团战略发展部负责人告诉记者。自2013年起,华菱钢铁集团在销研产一体化方面强力推进集成产品开发机制(IPD),从而使“两场”之间实现无缝对接。

  华菱集团的集成产品开发运作模式体现为“三集中”:一是集中产品的研发方向,有效克服研发与市场需求脱节的弊端;二是集中内部资源,营销、技术、生产等组成跨部门、跨系统的项目团队,提高了快速响应市场的能力;三是多方面力量集中推广新品种,加大市场开拓力度,既要保质也要保价。

  世界上工程规模最大,悬索桥跨度国内第一、全球第二的双层公路桥—武汉杨泗港大桥建设工程首批订单1.2万吨钢板下达给华菱湘钢时,除了对钢材冲击值的要求高于普通桥梁钢的2.5倍,还有很多个性化需求,交货时间只有一个月,“销售部门开始心里都没底,不知能不能接,但IPD团队把各个部门的人员组织到一起分析研讨后,给销售吃了定心丸,并立即全力投入,形成联合的力量高效运行,提高了对市场的响应速度。”湘钢桥梁钢产品开发项目组长陈其明说。目前,湘钢承担的杨泗港大桥钢板制造任务接近总用量的50%。      

  IPD的重要特征是专业订制、精准供给,用户与钢厂之间的“黏度”大大增强。根据国际国内港口建设对耐海水腐蚀热轧钢卷的需求商机,华菱涟钢联合市场、研发、销售、用户技术服务、生产等多部门人员,用将近一年时间完成了包括钢卷成分、性能、耐海水腐蚀性能、尺寸及外形等方面的用户认证,成为上海洋山港项目的耐海水腐蚀钢卷供应钢厂。

  华菱衡钢温高压用管项目负责人周勇带领技术、生产、营销人员通过大量统计分析和反复试验,攻克难题,使高温高压用管重点品种——P91钢管成材率提高了3%—5%,交货期从60—90天缩短为45—60天,市场占有率达到15%。凭借同样的服务精神,目前衡钢车轴用管的市场占有率也跻身同行业第一名。

  过去“一个产品打天下”,客户在使用中出现问题,钢厂强调的是国标、企标,忽略的是客户需求。现在发挥“精品+差异化战略”对客户需求把握更为严格和精准,一个产品有不同的规格和用途性能,对重点客户有专用的牌号对应。如涟钢就专门开发了针对格力等厂家的专用牌号产品,满足了客户的个性化需求。

  据悉,去年华菱集团重点品种钢销量达465万吨,品种结构创效7亿元,今年华菱集团构建了几十个IPD项目组,还将聚焦高等级船舶、海工、桥梁、管线、工程机械等细分市场,重点开发高档船用钢板等新产品,打造定制化与个性化服务品牌。

  服务市场:特色打造差异化

  在钢铁产品同质化竞争激烈的大背景下,华菱制造如何突破重围?从钢材制造商转变到为客户提供钢材产品整体解决方案的综合服务商,华菱集团将其作为重要的核心竞争力,与客户形成供应链上的共生共赢关系。

  从接单开始,客户是上帝的理念贯穿生产全过程,并延伸至运输、客户使用现场。

  2016年,在某公司召开的供应商大会上,华菱涟钢成为获得优秀供应商称号的唯一钢企。这一年,有两件事给他们留下了深刻印象——当他们遭遇到设备控制不理想的制造难题,涟钢快速响应,技术部门会同生产厂采用特殊工艺生产出回火板用钢,为客户排忧解难。另一次,因为其他供应商无法及时交货,生产面临断料。华菱涟钢主管领导牵头安排生产,每天对接生产计划,最终在15天内保质保量将产品交付。

  帘线钢主要用于汽车轮胎的骨架材料,技术含量相当高,被誉为线材“皇冠上的明珠”。为满足客户的需求,华菱湘钢不断提高产品质量,升级服务。在轧制环节控制钢的强度性能和尺寸,避免产生表面缺陷。一般的盘条是没有包装的,湘钢为胎圈帘线钢穿上“衣服”,保证盘条在吊装、运输过程中表面不受损伤。帘线钢产品直径小,要找到头尾非常困难。为了给客户提供方便,又在盘条头尾套上红色塑料管以便快速识别。

  VAMA为满足用户对汽车安全性的更高追求,开发了“一体成形门环”技术,该技术采用不同厚度的Usibor®1500产品,使用激光拼焊技术,将车门不同部位的零件整合成一个零件,降低模具成本,增加了车门部位碰撞的安全性。       

  客户订单的“点菜式”管理,使华菱集团各家钢厂的生产组织难度成倍增加;小批量、多品种多规格的订单要保证及时交付,组浇、混浇多了;客户的个性化需求复杂,因此,为他们量身打造独一无二的牌号多了。这意味着从产品研发到计划排产,从生产组织到订单兑现,从产品外发到技术服务都要进行整合优化,华菱称之为 “保姆式服务”。

  “我们还要持续进行产品和技术创新,以满足下游客户的产业升级需求,要生产一代、研发一代、储备一代,和客户在产业链上共同创造价值”华菱集团战略发展部负责人说。

  享誉市场:实力才是硬道理

  前不久,中国钢铁工业协会副会长屈秀丽指出:中国钢铁已经崛起为最具有全球竞争力的行业之一,无论技术装备还是管理水平,都是世界先进的。华菱集团通过多年的技术改造和结构调整,在很多细分市场也成为“隐形冠军”。

  在能源和油气用钢领域,华菱产品全面进入国际国内顶级项目。俄罗斯亚马尔项目,世界最大煤制油项目神华宁煤煤制油示范项目、沙特阿美项目、中哈石油项目,国内荔湾深海石油项目、国家能源储备油罐等项目上均大量使用华菱的高钢级厚板产品。华菱目前在这一市场上的份额超过20%,居于行业首位。

  在造船和海工等用钢市场上,华菱目前是世界前三大造船企业——中船集团、韩国现代和三星造船的主力供应商。以海洋石油981钻井平台为代表的高端海工项目大量使用华菱的产品,目前华菱在海工市场上份额超过25%,位居第一。同时,经过四年努力,去年华菱成功“参军”,获得了宽厚板的军品供货通行证。

  在机械和桥梁用高强钢市场上,华菱目前是世界最大工程机械公司卡特彼勒在国内的两大战略合作伙伴之一,去年供应量超过6万吨,是其主要供应商;也是国内中联、三一的主要供应商。在桥梁和建筑用钢领域,华菱成功中标了阿布扎比国际机场、泰国ZAWTIKA等国外标志性项目;港珠澳大桥、央视新大楼、广州电视塔、南京大胜关大桥、上海中心大厦等国内标志性项目上华菱供应了超过50%的钢材。

 

  华菱振兴:奏响奋斗集结号

  ——来自华菱集团的报道之四

  湖南新闻网长沙4月21日电  士气高昂、从上到下人心思变、人心思进,有强大的凝聚力和向心力,这是记者在华菱集团采访最深刻的感受。

  “除了奋斗,华菱别无选择!”这是记者听得最多的一句话。

  前些年,面对“高产量、高成本、低价格、低效益”的钢铁产能过剩困局,华菱集团也一度被挤压得喘不过气来。“奋斗”,危急关头华菱高频亮起这一关键词。

  而今,华菱终于走出“卡脖子”境地,视野更加光明而开阔,“奋斗”成为华菱振兴的集结号。

  文化开新:以奋斗者为本

  阳春三月,枝上花发。记者眼里的华菱集团,生产经营也如暖春:

  宽厚板,研发生产出高强韧性和均匀性的止裂钢;钢管,供国际百年油企115钢级射孔枪管“首战告捷”;热轧薄板,国内普遍唱衰的CSP线持续生机焕发,“双高”品种钢比例三月份达到50%以上;冷轧薄板,订单充足,各项指标依然保持国内领先水平。

  一位普通职工告诉记者,“公司倡导以奋斗者为本,大家都卯足劲干”。

  何为奋斗者?华菱的答案是:“在自己的岗位上能发现问题、解决问题,并能比竞争对手干得更好的人。”

  在华菱,“以奋斗者为本”不是一句空话。

  领导重视和厚爱奋斗者。今年春节一上班,华菱集团董事长曹慧泉、总经理易佐、副总经理赵建辉一行先后来到湘钢、涟钢、衡钢,慰问奋斗者代表并与他们面对面交流座谈,让与会者腰板笔直。

  奋斗者受尊敬。华菱湘钢每年举行隆重的奋斗者颁奖典礼,一大批劳模、标兵、三八红旗手、优秀青年等先进典型受表彰,他们入场时踩着红地毯,被职工比作华菱“奥斯卡”。重大场合公司领导向奋斗者鞠躬致敬,重大节日公司领导登门慰问奋斗者家庭,让奋斗者备感荣耀。

  奋斗者得实惠。“让那些愿意为企业奋斗、工作业绩好的员工得实惠,让完不成绩效指标、工作出工不出力、损害企业利益的人在企业生存不下去!”这是以奋斗者为本的出发点。华菱湘钢用项目创效额的5%重奖奋斗者;华菱涟钢2016年项目制专项奖励额达800万元,还有“奋斗者质量明星”按月评奖、“金点子”按季激励;华菱衡钢将多类别评先评优集合起来,2016年评选并重奖20位“衡钢英模”。

  掏心掏肺的礼遇和真金白银的待遇,让人们争先恐后走出“保险箱”,挺起腰杆争当奋斗者。

  华菱湘钢动力厂的吴师傅因为酷爱钓鱼,被同事们戏称“钓鱼哥”,推行工作计分制、积分与工资挂钩后,他一改散漫,把过去用来钓鱼的业余时间都放到工作上,吴师傅的变化影响到周围的同事,带来了团队绩效总体改善;凭绩效论薪酬,华菱涟钢钢材销售业务员余韵律的月收入在扣除应缴部分后,一度只拿到0.8元,被人戏称“余八毛”。他不气馁,从一个电话号码开始,向目标市场进攻,成为集装箱板和高强汽车用钢销售“业绩王”,由于表现突出,余韵律月收入最高超过3万元,还被评为涟钢劳动模范;华菱衡钢谭中亮等6名员工转岗后,承担起原本25人干的活。有人累得筷子都拿不稳,但心里很踏实:“只要肯干,总会有出路!”经历过3次转岗的朱伟原来只会一项操作,“哪好意思多要工资?多掌握些技能,机会就会更多”……

  “鸡蛋从外部打破是食物,从内部打破是生命。”曾经,华菱就是一枚鸡蛋,要么被吃,要么重生。一方面是效益持续下滑,一方面是内部紧迫感欠缺,“外因论”、 亏损“当然论”颇有市场。华菱靶向施策,突出“关键的人”,以制度为保障倡导“以奋斗者为本”, 干部不奋斗,乌纱帽难保;职工不奋斗,岗位容易丢;工资拿多少,奋斗来衡量——推动“以奋斗者为本”的核心价值观“入脑走心”,让华菱形成了奋斗争先的浓厚氛围。

  党建引领:凝聚奋斗核动力

  坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的“根”和“魂”。

  作为省属国有企业的龙头,华菱的事业往何处去,党组织肩负把方向、管大局、保落实的重要职责。湖南省国资委党委书记胡衡华期望华菱:“把党建的落脚点放在企业的发展上,从严管党治党,把企业做强做优做大”。

  注重发挥党组织的领导和政治核心作用。华菱通过党委中心组学习、专题辅导和学习讨论、违纪案例教育、下基层讲党课等方式,“两学一做”落实7项重点任务。引导广大党员特别是党员领导干部在稳定生产、降本增效、资产重组、内部改革等重点工作中敢于担当,争创佳绩。2016年120余项“三重一大”事项,均由党委筹工委会议集体决策。各项重大改革推进时士气不减、生产不受影响,皆因“改革到哪,思想政治工作跟进到哪”。纠“四风”、治陋习,巡视组反馈的4个方面15个问题得到迅速整改。对经营管理的薄弱环节开展效能监察,2016年直接和间接创效1.44亿元。党建工作核心与生产经营核心共振,铸就了华菱集团振兴发展的内在核动力。

  注重发挥党员的先锋作用。华菱湘钢焦化一炼焦车间,党员约占四分之一,他们轮流义务值班两年多,24小时全过程管控生产,指标年年上台阶。从这里,先后走出1名劳模、2名标兵、3名模范党员、3名模范班组的班长,车间党支部被评为“红旗党支部”,并获得省国资委“先进基层党组织”荣誉称号。在具有世界一流水准的五米宽厚板厂,32个“党员示范岗”为点,32个“党员责任区”为线,品种升级和指标创新的“党员承诺”为面,“点线面”结合,288名党员作先锋,2016年该厂实施项目1350个,挖潜2.79亿元。

  党政 “分工不分家”,党政共种“责任田”。今年华菱涟钢按月推出“支部党建工作论坛”,首场论坛在一炼轧厂开讲,主题是“支部如何发挥在实现‘高拉速、零漏钢’工作中的作用。” 对这些生产经营领域的难点和痛点,论坛参与人员从党建及思想政治工作角度进行阐述,推动问题解决。党建工作与生产经营双核交融共振,成为企业看得见的生产力。

  党建成为华菱凝心聚力的抓手,砥砺奋进的动力。

  作风先行:吹响奋斗冲锋号

  1月5日,华菱集团启动“三年振兴计划”。华菱集团向省国资委、各子公司向集团,分别递交绩效责任书。责任书就是“军令状”,意味着必须全力以赴。

  作为“关键少数”,华菱高管团队先干一步:“5+2“、“白+黑”,快节奏、高强度、高密度,深入现场和市场解决问题。

  华菱湘钢总经理曹志强指导挖潜创效很具体:炼铁少用1吨焦炭能省两千多元,宽厚板线和五米宽厚板线的目标还要高点,高线与棒材线的加工费还可以降低。华菱涟钢要求管理者将60%的精力放在现场,总经理肖尊湖还倡议:“大家像我这样,在办公室放张折叠床吧”。华菱衡钢总经理凌仲秋边打点滴边办公。

  领导干部的作风是无声的示范,也是有力的感召。以上率下,人人都在为华菱振兴出力。各业务板块、各级管理者快速行动起来。

  有人毛自荐解难题。宽厚板生产线的主管工程师周易观察到,精轧轧制钢锭时容易撞击导卫,某些品规单道次轧制时板型差,周易自告奋勇当起项目负责人,解决了这些棘手的问题,厂里为此奖励他1000元。

  有人自动自发堵漏洞。湘钢棒一线利用老高炉闲置的变频器,将穿水冷水泵电机改为变频控制,每年可节约电费25万元,还杜绝了溢流水和机械损耗。涟钢的技术员余斌将CSP线卷取层流冷却水改为变频控制,定量配水并推广运用,2万元的投入带来每年四五百万的节能效应。

  有人一门心思搞项目。五米宽厚板生产线推进智能制造,技术人员每人每月都有项目,至今已有260多个项目立项实施。炼钢车间7#转炉智能改造,于3月中旬实现全自动“一键炼钢”,碳和温度双命中率提高10%。技术员柳江承担了3个项目,尽管压力大,但他享受得很:“这喜悦,只有亲身参与才能感受得到。”

  有人争分夺秒抓创收。涟钢销售部部长李国仓今年春节几乎天天加班,老母亲纳闷,儿子干啥这么忙?一个下午,怀抱双胞胎孙子,母亲和岳母来到他的办公楼前,他却不让老人们上楼,因为“都在忙,不能影响工作”。一家人最后只得在办公楼前照了张合影。凭着一股从未有过的干劲,板材销售团队订单不断增加。

  “撸起袖子加油干”是热句,也是华菱在这个春天的真实写照。

  “如同内燃机,激发了内生动力;如同蒸汽机,推动人们疾步向前。”华菱涟钢九十多岁离休老领导王昌汾对华菱面貌的感慨,记者感同身受。

  作风建设吹响了华菱振兴的冲锋号,提升了奋斗的精气神。

【编辑:黄诗立】
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